个合理区间有一个正常的投产比就可以了。 个步骤到了这个环节就是去测试了通过tt有效的有用的想办法火上浇油没用的方法及
时止损以此重复不断迭代
无论采取什么策略都一定要有tt一定要测试因为不测试相当于你在用客户进行测试这个代价还是太大了。 当然要记住的是tt是非常专业的需要通过设计样本控制实验变量如何进行分群如何判断显著性。这些都
需要非常科学严谨的判断不断尝试和验证。 以上就是这次分 手机号码数据 享的关于信用卡用户增长的方法论其实也是增长黑客的核心内容如果感兴趣也可以看我之前的增长黑客系列。 当然了以上都是一些个人观点抛砖引玉欢迎一起探讨。在产品工作中经常需要与业务部门打交道。但有时候会因为对业务不熟悉从而被业务人员欺瞒这种时候如何防止被业务人员欺骗
给自己挖坑呢？ 面对业务时你是否也经历过以下令人崩溃的事情？ 需求要的急做出来又说不需要了 业务的需求总是变了又变 投入资源推动上线的新功能才用了两周又改回线下作业 以上种种可能不是因为你的方案设计出现问题而是没有学会如何与
业务打交道。那么应该如何避免陷入 2024 年将掀起波澜的 6 大意想不到的品牌合作 众多的业务需求泥潭中呢？接下来我们从以下几个方面去聊聊。 一像管理供应商一样管理业务部门 作为t部门我们通常会接受来自公司的多个业务部门的需求这种一对多的业务模式如果缺乏管理势必会导致需求的收集和
管理混乱而同样是一对多的业
务供应商管理已经发展为非常成熟的一套管理方案我们可以通过借鉴供应商管理相关的思路来管理我们的业务需求部门。 . 建立需求的反馈机制 由于需要对接的业务部门和业务人员太多试想一下如果每个业务人员都将需求
点对点的反馈至数字化部门那么势必 AOL 电子邮件列表 会导致t部门需要投入大量的精力去处理这些杂乱的需求而这其中很多都是业务部门内部可以合并或者直接解决的需求。如果我们制定了更高粒度的统一需求反馈机制就有以下几个优点 业务需求统一提报方便需求的对接 业务需求经过汇总后可以将重复或者可以直接解决的需求过滤掉大大减少了无效需求 业务部门内部可以将需求进行重要性评估t部门可以以此进行优先级评判 通过改变与需求部门的合作方式我们可以对各部门的需求进行过滤和初步处理从而减少无效的工作投入。 . 建立一定的考核/评定方
