服务转化的基础认知。 客户→复杂业务场景； 产品→服务解决意识； 我甚至更认为，优秀的B端团队组织，其售前工程师应当是半个产品经理，以便可以将用户的场景需求提炼成业务解决方案。 . 服务产品化 如果说服务更多围绕的是业务模型，是高层级的需求轮廓，而将「服务产品 化」则是产品经理的天然使命。 产品经理不是需求传话筒，但却是业务翻译员
这点既是是
端业务的发展护城河，也是B端产品 俄罗斯电子邮件清单 人才的差异竞争力。 「将服务产品化」可以说是高阶产品经理应有的专业素养，既是产品洞察力，也是产品思维的具象表达。 先说两个概念： 产品（这里指软件产品）：是指为解决用户某种或多种需求，为用户提供一种或多种具有逻辑性的无形服务的集合载体。 产品化：通过用户洞察，技术能力的应用，将用户需求转化为产品的过程。 初阶产品经理更擅长就需求谈需求，高阶产品经理则需要时刻保持将需求进行产品化的意识。
需求和服务其
实是硬币的一体两面，是两个视角：站在消 板可供使用 有很多方法 费侧是用户需求，站在供给侧则是产品服务。 如何从确定性的复杂业务场景中提炼用户需求，本身并不复杂，只需要专业扎实、抽象理解能力优秀即可。 而如何从不确定的场景中找出用户痛点，并主动思索逻辑或技术应用，主动将其封装成产品，却并不容易。 我们先看一个产品小案例，也是我们前段时间上线的「产品手册」服务： 因疫情影响公司一季度经营未达预期，这段时间，公司一直在强调业务导向，原来的
产品驱动成长模式
也已悄然调整为 （销售驱动成长），反复 AFB 目录 强调各岗位要围绕“业务经营”协作，全力支撑业务发展。 雪花首先砸落到产品经理身上，业务人员连续多天在夕会上反馈需要各种产品手册，其实，大多产品手册都有归档给业务负责人，但业务团队各自小组分兵作战，再加上各自管理深度各异，一时间造成好像产品支撑不力的假象。 基于此，我马上安排产品经理在我们「运营管理后台」增加一个
